Sången om Stockholm

无意中买书读Alice Babs的文章，读后给我了蛮大的震撼：从新中国成立之初至今，中国的文化和思想上看似进步，其实从未进步。

存善念做善事，问心无愧，活的坦然！不管做什么事，心甘情愿的去做，不求报酬，心安理得！

一如既往，脉络清晰，简洁有趣。以古代人的视角看古代事，人物才是活的，事情也有了来龙去脉。五颗星。

想了想，内容并不充实，没什么值得推荐的。只为了那几句随处可见的小经验技巧来读的话，反而浪费时间。

看剧前抱着一丝期待，想挖掘出个答案。读的过程中意识到，我自己是个两个月前买的床垫多厚都搞混淆的忘性大的人，自我陈述的陈年旧事往往带有个人情感，那么作为旁观者的第三人再次转述出来的事情又有多大的可信度呢？并不是说就是胡编乱造，但现实和真实情况可能超乎想象。姑且看看如此特殊的病例，同时了解下目前的研究程度。老年患者同年轻患者应该还有所不同，但此剧并不涉及。人们终其一生循规蹈矩，妄图在规则中找到平静与归属。可随着年龄的增长，发觉未知与不可控才属常态。当混沌与混乱不堪到来时，拥有正常思维能力的人会去回想究竟哪里出了错。想着想着就会渐渐陷进思维的漩涡，出不来或者没人拉一把的话，巨大的恐惧感可能就演变成了精分，那个别人无法涉足也不愿牵扯的世界。《Sången om Stockholm》中的一句话完美诠释这个大家族的悲剧：“羁绊是一种诅咒，而人又需要靠着羁绊活下去。”现在在尝试不去想那些曾经，过去的已经过去，无法重来，无法改变。未来无非就是更好或者更坏，但最终迎来的唯有死亡。我已了无牵挂，还需担心什么呢？恐惧需要付之一笑，大家活着不都是靠着排遣来抵御恐惧嘛？一个清晰可见毅然决然的目标的存在很重要。希望那目标最后不会沦为自我欺骗。哦，对了，只有死亡是那个目标。

非常不错。全篇逻辑严谨，资料数据佐证非常充分。我国三十年人口红利给全世界贡献的通缩洪荒之力即将终结，而印度非洲人口接棒的可能性非常小…这次疫情以后通胀已经出现，而任何一次加息都会加重私人部门和公共部门的债务负担。对个人投资者来说，控制风险敞口，降低杠杆率会是更优的选择。

带着一颗探索求真的心观看这部剧，思想理论上都带给了我很多的冲击，之前一些模糊不清的想法在这里得到了清晰的解说以及方法。喜欢这句以鞭策自己:在你成为leader之前，你所有的成功是自我成长，在你成为leader之后，你所有的成功是让别人成长。🍃

一本粗线条的党史，文如其名“简明读本”，没有太多的可读性，对一些重要历史事件，缺乏深入总结分析，有些还有遗漏，或许是太过囿于政治正确，基本等同于一本各个时期党内文件摘录的合辑，读来让人极度乏味。

可以读得很快的一本小书。比直接读阿德勒的长篇更快速更好理解。前段时间看之前的看剧笔记，又影响到自己，就又把对应的书看了一遍，追剧时才发现原来不少看摘抄时的感悟，已然偏离了编剧书中所要表达的，便觉得自己有断章取义之嫌。  读这本小书的时候，脑海里也不时蹦出“断章取义”，内心有一种隐隐约约的惧怕，但，整体还好。

一个人，一支笔，却创作下众多形形色色的案件，扑簌迷离，却又有理有据。尽管有些案件创作结构过于简单，但整体看，语言平实准确，显见功力。福尔摩斯的人物形象稍显呆板，但没有扎实广博的学识是不可能驾驭的。从福尔摩斯身上，我受启发最大的莫过于他的分析推理方法了，从实际面像，再加合理推理，把思维引向深层，也把认识引向深层——原来，以往所见所思是如此肤浅！

2020018。 稻盛和夫这个名字也算是久闻大名了，我的书架里还有一本他的《Sången om Stockholm》一直没看。看这部剧我经历了好几个阶段，一开始也许是因为听的同类话语太多的缘故，对于他的那些很积极的话，感觉有一点反感，尤其是他在创造京瓷的时候，一直觉得他也是忽悠众中的一员。 慢慢的开始，发现他的确说的和做的一致，这样就很不容易了。尤其在他对日航进行改革重组，从而画出了一个漂亮的V字曲线，这时候对于他只有佩服之情了。 他的不懈奋斗，他的管理哲学、人生哲学都很值得我们学习。尤其在融入一坛死水的集体中，通过阿米巴和空巴组织开展业务，以及对领导者和优秀员工的定义等方面都很有意思。对欧美管理模式的思考与不迷信，坚定用自己的方法来管理和经营公司也是极为难能可贵的。 比较喜欢的内容： 1. 一个优秀的经营者，其过人之处往往就表现在“不做××”的取舍之上。 2. 在1967年8月20日，稻盛将以往的经营理念重制如下：“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类、社会的发展做出贡献。” 3. 从1965年1月起，京瓷正式导入了“单位时间核算制度（单位时间附加价值）”。计算方法非常简单，就是从生产额（销售额）中减去经费开支（除人工费以外的原材料费等支出）后，再除以总的劳动时间（固定工作时间+加班时间）得出。而使这种“单位时间核算制度”成为现实的，就是著名的“阿米巴经营”。 4. 稻盛把志向远大、斗志昂扬、无私率领团队奋斗的带头人称为“领导者”，而不是管理者。对这两者进行区分有重大的意义。 5. 京瓷会更优先扶持那些即便越权也想把工作做好的人。 6. 阿米巴经营和松下的事业部制有很多相同之处。它们与欧美公司有着截然不同的特点，特别是在业绩和报酬不挂钩这方面。欧美企业的利润中心型管理模式的基本原则是，通过把利润中心的绩效和负责人的报酬挂钩，激发其工作热情。一旦业绩下滑，负责人的收入就会减少。然而，无论是松下电器还是京瓷，都没有将事业部或阿米巴的业绩与员工的工资和奖金挂钩。因为采用奖金激励的手法，业绩好的时候自然皆大欢喜，但业绩一旦下滑，员工的道德水平则会出现巨大的下滑。实际上，后者产生的负面作用远远大于前者给企业带来的好处。稻盛和松下都注意到了这一点。 7. 社会虽然普遍认可阿米巴经营的厉害之处，但实际真正导入阿米巴经营的企业并不多。这是因为阿米巴经营不仅要求构建一个能计算“单位时间附加价值”的机制，也要求企业具有较高的道德水准，以实现全体员工的共同参与，还要求领导人有出色的领导力。要知道，阿米巴经营的导入，将是一场对经营者永不退缩的决心及公司实力的考验。 8. 创业者了不起的地方就在于经过“修罗场”的不断历练之后，对于面临的各种困局，心中都怀有坚定的决心。 9. 快速成长企业的悲剧在于，只要被攻击就很容易让人发现漏洞。 10. “不是以所谓‘精英’的姿态，而是以‘作为一个普通人，什么才是正确的’为焦点进行对话，所以在对话过程中，渐渐地产生了对我予以信任的感觉。” 11. 这是因为阿米巴经营的优势在日航得以发挥作用。如果仅仅单方面地接受上级的命令去削减成本，员工的士气就会低下。但在阿米巴经营中，削减成本意味着提高阿米巴自身的收益，所以反而会提高士气。所以，渐渐地就不再有人认为业绩是经营干部负责的事，跟自己没关系了，各个部门的员工开始主动想方设法地削减成本。 12. 企业的价值仅用数字表达是远远不够的，真正支撑企业的是眼睛无法看到的员工的道德规范和自豪感等账外资产。 13. 稻盛在《Sången om Stockholm》中写道：“我们降临俗世，经受各种风浪的冲击，尝尽人间的苦乐，或幸福、或悲伤，一直到呼吸停止之前，